(ممکن است هنگام انتقال از فایل اصلی به داخل سایت بعضی متون به هم بریزد یا بعضی نمادها و اشکال درج نشود ولی در فایل دانلودی همه چیز مرتب و کامل است)
فهرست مطالب:
فهرست مطالب………………………………………………………….. هشت
فهرست جداول……………………………………………………………. یازده
فهرست اشکال …………………………………………………………..سیزده
چکیده …………………………………………………………………….1
فصل اول: کلیات
1-1 مقدمه………………………………………………………………. 2
1-2 تعریف مسأله و ضرورت انجام تحقیق……………………………. 3
1-3 سؤالات و اهداف پژوهش………………………………………….. 3
1-4 فرضیات مورد آزمون………………………………………………… 4
1-5 روش تحقیق……………………………………………………….. 4
1-6 ساختار گزارش…………………………………………………….. 5
فصل دوم: مروری بر مفاهیم مدیریت استراتژیک و ارتباط آن با مزیت رقابتی
2-1 مقدمه………………………………………………………………. 6
2-2 مدیریت استراتژیک…………………………………………………. 7
2-3 رویکردهای تدوین استراتژی………………………………………. 10
2-3-1 تئوری سازمان صنعتی………………………………………….. 12
2-3-2 رویکرد مبتنی بر سناریو…………………………………………. 12
2-3-3 نگرش جبرگرایی محیطی………………………………………. 13
2-3-4 نگرش اعمال قدرت ……………………………………………….13
2-3-5 نظریه اقتصادی چامبرلین……………………………………….. 13
2-3-6 نظریه اقتضایی…………………………………………………… 13
2-3-7 رویکرد تدوین استراتژی مبتنی بر ذینفعان……………………. 14
2-3-8 تجزیه و تحلیل SWOT…………………………………………..
2-3-9 رویکرد مبتنی بر منابع………………………………………….. 19
2-4 مزیت­های رقابتی…………………………………………………… 27
2-4-1 مزیت رقابتی پایدار ………………………………………………29
2-4-2 چارچوب VRIO……………………………………………………
2-4-3 تعیین وضعیت رقابتی منابع توسط چارچوب VRIO…………..
2-5 جمع­بندی………………………………………………………….. 36
فصل سوم: معرفی مدل پیشنهادی تدوین استراتژی
3-1 مقدمه ………………………………………………………………37
3-2 سابقه پژوهش……………………………………………………. 37
3-3 شرح مدل پیشنهادی تدوین استراتژی ………………………….42
3-3-1 تعیین مأموریت و چشم­انداز سازمان…………………………. 42
3-3-2 تعیین عوامل چهارگانه………………………………………….. 42
3-3-3 غربال­سازی عامل­ها……………………………………………… 44
3-3-4 حیطه­ بندی منابع سازمان……………………………………… 44
3-3-5 تعیین منابع در هر حیطه……………………………………….. 44
3-3-6 اجرای چارچوب VRIO……………………………………………
3-3-7 تعیین ارتباطات بین عوامل و منابع در هر حیطه…………….. 45
3-3-8 تعیین اهداف کلان………………………………………………. 47
3-3-9 تعیین گزینه­های استراتژی در هر حیطه……………………….. 47
3-3-10 اولویت­بندی گزینه ­ها و انتخاب استراتژی­های اصلی……………. 49
3-3-11 هدف­گذاری وضعیت رقابتی منابع……………………………… 49
فصل چهارم: پیاده­سازی مدل پیشنهادی در شرکت بین­المللی مهندسی سیستم­ها و اتوماسیون
4-1 مقدمه………………………………………………………………. 51
4-2 معرفی شرکت بین­المللی مهندسی سیستم­ها و اتوماسیون….52
4-2-1 تاریخچه شرکت…………………………………………………… 52
4-2-2 زمینه‌های فعالیت شرکت ………………………………………..53
4-2-3 اهداف کیفی شرکت…………………………………………….. 55
4-2-4 سهامداران، توزیع پرسنل و چارت سازمانی شرکت………… 56
4-3 نتایج پیاده­سازی مدل پیشنهادی ……………………………….58
4-3-1 تعیین مأموریت و چشم­انداز……………………………………. 58
4-3-2 تعیین عوامل داخلی و خارجی………………………………….60
4-3-3 غربال کردن عوامل چهارگانه ……………………………………63
4-3-4 حیطه ­بندی منابع سازمان…………………………………….. 77
4-3-5 شناسایی منابع………………………………………………… 78
4-3-6 اجرای چارچوب VRIO…………………………………………..
4-3-7 تعیین ارتباطات بین منابع و عوامل چهارگانه………………… 80
4-3-8 تعیین اهداف کلان……………………………………………… 82
4-3-9 تعیین گزینه­ های استراتژی…………………………………… 82
4-3-10 اولویتبندی گزینه ­ها و انتخاب استراتژی­های اصلی……….. 92
4-3-11 هدف­گذاری وضعیت رقابتی منابع…………………………. 109
فصل پنجم: بحث و نتیجه­ گیری
5-1 مقدمه…………………………………………………………… 111
5-2 تحلیل و ارزیابی مدل پیشنهادی……………………………… 111
5-2-1 معیار ثبات و سازگاری……………………………………….. 113
5-2-2 معیار هماهنگی……………………………………………… 114
5-2-3 معیار امکان­پذیر بودن………………………………………….. 114
5-2-4 معیار منابع و مزیت رقابتی…………………………………. 115
5-2-5 معیار فرآیند تدوین و بروز رسانی…………………………… 115
5-2-6 وزن دهی به معیارها……………………………………….. 116
5-2-7 پیاده­ سازی SAW…………………………………………….
5-3 نتیجه ­گیری…………………………………………………….. 119
5-4 نوآوری­های تحقیق………………………………………………. 121
5-5 محدودیت­های تحقیق…………………………………………… 122
5-6 پیشنهاد برای تحقیقات آتی………………………………….. 122
پیوست: پرسشنامه­های تحلیل عوامل داخلی و خارجی………. 123
پ-1- پرسشنامه تحلیل عوامل داخلی…………………………… 123
پ-2- پرسشنامه تحلیل عوامل خارجی…………………………. 126
مراجع ………………………………………………………………….128
چکیده:
دیدگاه­ها و مدل­های مختلفی در زمینه تدوین استراتژی وجود دارد که هریک دارای معایب و مزیت­هایی می­باشند. یکی از مطرح­ترین آنها که در کشور ما نیز دارای سابقه زیادی می­باشد، تحلیل SWOT است که همزمان دو محیط داخلی و خارجی را بررسی می­کند و با بهره جستن از نقاط ضعف، نقاط قوت، فرصت­ها و تهدیدهای پیش روی سازمان به تدوین استراتژی می­پردازد. اخیراً ایرادها و انتقادات بسیاری به تحلیل SWOT وارد شده است. این مسئله باعث شده که برخی از صاحبنظران از اتمام دوره مفید تحلیل SWOT سخن بگویند. اما با وجود انتقادهایی که بر این تحلیل وارد می­شود، این رویکرد دارای مزایای بسیاری نیز می­باشد. یکی از ایرادات عمده­ تحلیل SWOT عدم تمرکز کافی بر روی مقوله مزیت رقابتی می­باشد. یکی از مطرح­ترین دیدگاه­هایی که تمرکز خود را در تدوین استراتژی­های سازمان، بر دستیابی به مزیت رقابتی قرار داده­ است ، دیدگاه مبتنی بر منابع (RBV) می­باشد. این دیدگاه توجه خود را بر استفاده از منابع و توانمندی­های سازمان جهت دستیابی به مزیت رقابتی پایدار معطوف نموده است. در این پژوهش یک مدل تدوین استراتژی با تلفیق تحلیل SWOT و رویکرد مبتنی بر منابع ارائه شده است. در توسعه‌ی این مدل ضمن حفظ مزایای هر دو رویکرد مذکور، به حذف معایب عمده آنها نیز پرداخته شده است. توجه به نقش منابع و مزیت­های رقابتی در تدوین استراتژی­های سازمان، در کنار عوامل چهارگانه ضعف، قوت، فرصت و تهدید، یکی از جنبه­های جدید و مهم این مدل می­باشد . همچنین مدل مذکور کارایی بالایی در طبقه­بندی منابع سازمان به لحاظ وضعیت رقابتی آنها دارد که به برنامه­ریزی جهت ارتقاء منابع و استفاده بهینه از آنها کمک شایانی می‌نماید. این تحقیق یکی از محدود پژوهش­هایی است که در آن مبانی رویکرد مبتنی بر منابع به صورت کاربردی مورد توجه واقع شده است و می­تواند به سازمان­های مختلف در تدوین استراتژی کمک نماید. مدل مذکور در شرکت بین­المللی مهندسی سیستم­ها و اتوماسیون پیاده‌سازی شده است که نتایج آن نشانگر کارایی مدل در تدوین استراتژی­های سازمانی می­باشد.
فصل اول: کلیات
1-1- مقدمه
آنچه در دنیای امروز، شرکتها و سازمان­ها را با دنیای چند دهه قبل آنها متمایز می­کند، محیط ناپایدار و پیچیده، رقابت فزاینده، تغییرات و تحولات سریع، پیشرفتهای تکنولوژیکی، توسعه روزافزون ارتباطات و مبادلات سریع اطلاعات و … می باشد. سازمان­ها به منظور موفقیت و بقا در چنین محیطی نیازمند استفاده از اصول نوین برنامه­ریزی و مدیریت هستند. یکی از مقولاتی که در چند دهه اخیر توجه بسیاری از سازمان­ها را به خود معطوف نموده است، بحث برنامه­ریزی و مدیریت استراتژیک است. برنامه‌ریزی استراتژیک به سازمان این امکان را می‌دهد که به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل ننماید.
برنامه­ریزی استراتژیک از سه فاز تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی­ها تشکیل شده است. دیدگاه­ها و مدل‌های مختلفی در زمینه تدوین استراتژی وجود دارد که هریک دارای معایب و مزیت­هایی می­باشند. در این پژوهش به دنبال این هستیم که با تلفیق و استفاده توأم از مزایای تحلیل SWOT و رویکرد مبتنی بر منابع (RBV[1]) به الگویی کارا برای تدوین استراتژی­های سازمان دست پیدا کنیم.
2-1- تعریف مسأله و ضرورت انجام تحقیق
دیدگاه­ها و مدل­های مختلفی در زمینه تدوین استراتژی وجود دارد که هریک دارای معایب و مزیت­هایی می­باشند. یکی از مطرح­ترین آنها که در کشور ما نیز دارای سابقه زیادی می­باشد، تحلیل SWOT است که همزمان دو محیط داخلی و خارجی را بررسی می­کند و با بهره جستن از نقاط ضعف، نقاط قوت، فرصت­ها و تهدیدهای پیش روی سازمان به تدوین استراتژی می­پردازد. اخیراً ایرادها و انتقادات بسیاری به تحلیل SWOT وارد شده است. برخی از این ایرادها به محتوا و برخی دیگر به فرآیند استفاده از این تحلیل برمی­گردد. این مسئله باعث شده که برخی از صاحبنظران از اتمام دوره مفید تحلیل SWOT سخن بگویند. اما با وجود انتقادهایی که بر این تحلیل وارد می­شود، این رویکرد دارای مزایای بسیاری نیز می­باشد. یکی از امتیازات تحلیل SWOT را می توان کوشش آن در اتصال عوامل داخلی و خارجی برای تولید یک استراتژی جدید بیان کرد. از دیگر مزایای بکارگیری تحلیل SWOT در سازمان­ها این است که به مدیران بینشی می­دهد تا بخش­های مختلف سازمان را به خوبی شناخته، بررسی و ممیزی کنند و در نهایت اقدامات مؤثرتری را انجام دهند. از این رو صاحبنظران زیادی این تحلیل را به عنوان یکی از سودمندترین روش­های تدوین استراتژی می­دانند.
یکی از ایرادات عمده­ تحلیل SWOT عدم تمرکز کافی بر روی مقوله مزیت رقابتی می­باشد. دیدگاه­های مختلفی وجود دارند که تمام تمرکز خود را در تدوین استراتژی­های سازمان، بر روی دستیابی به مزیت رقابتی قرار داده­اند. یکی از جدیدترین و مطرح­ترین این دیدگاه­ها، دیدگاه مبتنی بر منابع (RBV) می­باشد. این دیدگاه توجه خود را بر استفاده از منابع و توانمندی­های سازمان جهت دستیابی به مزیت رقابتی پایدار معطوف نموده است. ترکیب صحیح دیدگاه مبتنی بر منابع با تحلیل SWOT می­تواند ابزاری ایجاد کند که از مزایای توأم تحلیل SWOT و دیدگاه مبتنی بر منابع برخوردار باشد.
در این تحقیق هدف آن است که علاوه بر استفاده از دیدگاه مبتنی بر منابع جهت افزایش کارایی تحلیل SWOT در زمینه دستیابی سازمان به مزیت رقابتی پایدار، با شناخت دقیق معایب تحلیل SWOT و بر طرف نمودن آنها با روش­ها و ابزارهای موجود، الگویی کارا جهت تدوین استراتژی­های سازمان حاصل گردد.
3-1- سوالات و اهداف پژوهش
سؤالات اساسی که در این پژوهش به دنبال یافتن پاسخ آنها هستیم، عبارتند از:
– آیا تحلیل SWOT و رویکرد مبتنی بر منابع می­توانند در کنار یکدیگر به عنوان الگویی تلفیقی برای تدوین استراتژی به کار گرفته شوند؟
– آیا استفاده از دیدگاه مبتنی بر منابع جهت افزایش کارایی تحلیل SWOT در زمینه دستیابی سازمان به مزیت رقابتی پایدار مؤثر خواهد بود؟
– آیا الگوی تلفیقی مذکور از کارایی مناسبی برای تدوین استراتژی­های سازمانی برخوردار است؟
بر اساس سؤالات مذکور، اهداف اصلی این پژوهش به شرح زیر می­باشد:
– استفاده از دیدگاه مبتنی بر منابع جهت افزایش کارایی تحلیل SWOT در زمینه دستیابی سازمان به مزیت رقابتی پایدار
– دستیابی به الگویی کارا جهت تدوین استراتژی­های سازمانی
4-1- فرضیات مورد آزمون
در این پژوهش، به دنبال مطالعه و بررسی فرضیات زیر هستیم:
1- بکارگیری دیدگاه مبتنی بر منابع می­تواند کارایی تحلیل SWOT را در زمینه دستیابی سازمان به مزیت رقابتی افزایش دهد.
2- تلفیق تحلیل SWOT و رویکرد مبتنی بر منابع می­تواند منجر به افزایش کارایی استراتژی­های تدوین شده گردد.
5-1- روش تحقیق
در این پژوهش ابتدا با انجام مطالعات کتابخانه­ای، اطلاعات لازم در مورد برنامه­ریزی استراتژیک، مدل­ها و رویکرد­های تدوین استراتژی (خصوصاً تحلیل SWOT رویکرد مبتنی بر منابع) و مزیت رقابتی جمع­آوری شده و در مرحله بعد به بسط تئوریک مدل تلفیقی بر اساس تحلیل SWOT و رویکرد مبتنی بر منابع پرداخته خواهد شد. سپس به منظور بررسی اعتبار مدل، نتایج پیاده­سازی آن در شرکت بین­المللی مهندسی سیستم­ها و اتوماسیون به عنوان مطالعه موردی بررسی خواهد شد.
این پژوهش از نوع توصیفی می­باشد و از حیث روش جزء تحقیقات مطالعه موردی قرار دارد.
6-1- ساختار گزارش
گزارش پژوهش حاضر در پنج فصل تهیه گردیده است. فصل اول به کلیات تحقیق شامل تعریف مسأله و ضرورت انجام تحقیق، سؤالات و اهداف پژوهش، فرضیات مورد آزمون و روش تحقیق اختصاص دارد. در فصل دوم ادبیات موضوع بررسی خواهد شد و در فصل سوم مدل تلفیقی تدوین استراتژی معرفی خواهد شد. فصل چهارم به شرح تفصیلی نتایج پیاده­سازی مدل در سازمان مورد بررسی اختصاص دارد و در فصل پنجم به بررسی و ارزیابی نتایج، اعتبارسنجی مدل و نتیجه­گیری کلی پرداخته خواهد شد.
فصل دوم: : مروری بر مفاهیم مدیریت استراتژیک و ارتباط آن با مزیت رقابتی
1-2- مقدمه
پس از انقلاب صنعتی در غرب، مسأله عمده­ای که شرکت­ها با آن گریبان­گیر بودند، امور مالی شرکت، نحوه برنامه­ریزی ، سازماندهی و هدایت آن جهت سودآور نگه داشتن

سازمان بود. چرا که در این زمان شرکت­ها با تغییرات زیاد محیطی مواجه نبودند و تقاضا بسیار بیشتر از عرضه برای تولید آنها وجود داشت و هر چه که تولید می­کردند به فروش می­رفت. بنابراین تنها دغدغه و تمرکز آنها بر تهیه بودجه مالی با افق زمانی یکساله بود. بر همین اساس به “بودجه­ریزی و کنترل مالی” روی آوردند.
در دهه 1950 ، شرکت­ها کم­کم با ورود تعداد زیاد رقبا، کاهش تقاضا، افزایش آگاهی مشتریان، تحولات محیطی و… مواجه شدند. در چنین وضعیتی تمرکز صرف بر امور مالی و تأکید بر برنامه ریزی مالی ممکن بود سازمان­ها را به سرمنزل مقصود نرساند. بر این اساس سازمان­ها متوجه شدند که باید از افق زمانی یکساله به افق زمانی بلند­مدت­تر رو آورده و دست به پیش­بینی­ آینده بزنند، چرا که در غیر این صورت ممکن بود با رویدادهای پیش بینی نشده­ای مواجه شوند که خطرات زیادی برای آنها ایجاد کند. از این رو “برنامه­ریزی بلندمدت” یا “برنامه­ریزی مبتنی بر پیش­بینی فروش” شکل گرفت.
از دهه 1960 به بعد تغییرات محیطی زیادی رخ داد و رقابت در بازار شدت بیشتری گرفت. در این زمان با توجه به پیچیدگی و عدم ثبات و اطمینان محیطی، امکان پیش­بینی صحیح آینده بر مبنای روند گذشته مقدور نبود. در دهه 1970 بحث شکستن سازمان­های بزرگ به واحد­های مستقل کوچک توسط شرکت جنرال استیل مطرح گردید و “برنامه­ریزی در واحدهای استراتژیک کسب و کار[1]” شکل گرفت. در این واحدهای کوچک خودمختار، به دلیل پیچیدگی­های کمتر سازمانی و مدیریتی، امکان برنامه­ریزی به صورت کاراتری فراهم گردید.
اگرچه هریک از واحدهای کسب و کار ممکن بود سودآور عمل نمایند، اما در مجموع ایجاد همگرایی بین اهداف و عملکرد این واحدها تا حدی مشکل بود، از این رو مفهوم جدیدی تحت عنوان “برنامه­ریزی استراتژیک کسب و کار[2]” مطرح گردید. در این روش، برنامه­ریزی نه تنها در سطح واحدهای استراتژیک کسب و کار ، بلکه در سطح یک بنگاه اقتصادی مد نظر بود. این روش که در دهه 1980 معرفی گردید، امکان برقراری ارتباط بین واحدهای استراتژیک کسب و کار و واحدهای وظیفه­ای را از طریق برنامه­ریزی در سطوح مختلف مدیریتی میسر ساخت. در واقع طی این روش، برنامه­ریزی در سه سطح بنگاه[3]، کسب و کار[4] و وظیفه­ای[5] صورت می­پذیرد.
در مسیر تکاملی فرآیند برنامه­ریزی، در دهه 1980 بحث “مدیریت استراتژیک” مطرح شد. مدیریت استراتژیک مفهوم برنامه­ریزی را در ارتباط با سایر اجزای سازمانی نظیر فرهنگ، ساختار، فرآیندها و سیستم­ها می‌بیند. در واقع در صورت عدم توجه به سایر اجزای سازمان، فرآیند برنامه­ریزی ممکن است منجر به شکست شود.
در این فصل ضمن توصیف مفاهیم مدیریت استراتژیک به شرح رویکردهای مختلف آن با تمرکز بر رویکردهای SWOT و مبتنی بر منابع پرداخته و مطالبی در مورد مزیت رقابتی بیان می­گردد.
2-2- مدیریت استراتژیک
مدیریت استراتژیک عبارتست از : “تصمیمات و فعالیت­های یکپارچه شده در جهت تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی­های مؤثر”[1]. مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می‌دهد که به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل ننماید. این شیوه برنامه­ریزی باعث می‌شود که سازمان دارای ابتکار عمل بوده و فعالیت­هایش به گونه‌ای درآیدکه به صورتی مبتکرانه و پیش­گامانه در صنعت مربوطه اعمال نفوذکند (نه اینکه تنها در برابرکنش‌ها واکنش نشان دهد) و بدین­گونه سرنوشت خود را رقم زده وآینده را تحت کنترل خود درآورد .
از نگاه کلی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیک، کمک به سازمان برای انتخاب راه­ها یا گزینه‌های استراتژیک از طریق روش­های منظم‌تر، معقول‌تر و منطقی‌تر می­باشد. بدین­گونه سازمان می­تواند استراتژی­های بهتری را تدوین نماید.
یکی از هدف­های اصلی مدیریت استراتژیک، ایجاد تفاهم و تعهد هرچه بیشتر مدیران و کارکنان می‌باشد. به باور بعضی از استراتژیست­ها مسئله تفاهم از مهمترین منافع مدیریت استراتژیک است و حتی در مواردی تعهد پس ازآن قرار می­گیرد[2].
سازمان­ها با پی بردن به این واقعیت که برنامه­ریزی باید با مشارکت کارکنان و مدیران سطوح پائین‌تر انجام شود، می‌کوشند فرآیند مدیریت استراتژیک را هرچه بیشتر غیرمتمرکز نمایند. در سازمان­هایی که مدیریت بر پایه برنامه­ریزی استراتژیک عمل می­کند، برنامه‌ریزی غیرمتمرکز بوسیله مدیران صف، جایگزین برنامه‌ریزی متمرکز بوسیله مدیران ستادی شده است. فرآیند مزبور مبتنی بر فعالیت­هایی است که در زمینه یادگیری، کمک کردن، آموزش دادن و حمایت نمودن انجام می‌شود و تنها درچارچوب یا قالب کاغذ­بازی‌هایی نیست که بین مدیران ارشد اجرایی انجام می‌گیرد .
درمورد منافع اقتصادی، نتیجه تحقیقات نشان می‌دهدکه سازمان­هایی که از مدیریت استراتژیک استفاده می‌کنند (درمقایسه با سازمان­هایی که از این شیوه مدیریت یا مفاهیم آن استفاده نمی‌کنند) سودآورترند[2]. سازمان­هایی که عملکردی عالی دارند بصورتی منظم برنامه‌ریزی می‌کنند تا همواره آماده رویارویی با نوسانات وتغییراتی باشندکه درمحیط­های داخلی و خارجی سازمان رخ می‌دهند. سازمان­هایی که سیستم­های برنامه‌ریزی آنها با تئوری مدیریت استراتژیک همخوانی زیادی دارد معمولاً در دوره‌های بلندمدت، از نظر مالی عملکرد بسیار بهتری داشته و با توجه به انتظاراتی که از نتایج کوتاه­مدت و بلندمدت دارند، تصمیماتی آگاهانه‌تر اتخاذ می‌نمایند. از سوی دیگر اغلب سازمان­هایی که عملکردی ضعیف دارند، عموماً شرایط آینده را پیش‌بینی نمی‌کنند و به فعالیت­هایی با دید کوتاه­مدت می‌پردازند که بازتابی از شرایط احتمالی آینده نیست[2].
منافع غیراقتصادی برنامه‌ریزی و بالتبع آن مدیریت استراتژیک این است که علاوه بر اینکه به سازمان­ها کمک می‌کند تا دچار مشکلات مالی نشوند، منافع محسوس دیگری مانند افزایش آگاهی آنها از تمهیدات خارجی، درکی بهتراز استراتژی‌های سازمان­های رقیب، افزایش بهره‌وری کارکنان، کاهش مقاومت در برابر تغییرات و … را در پی دارد. مدیریت استراتژیک بر میزان توانایی سازمان برای جلوگیری از بروز مسائل می‌افزاید، زیرا این